Sobre el tema de la bancaseguros y su incidencia en el negocio de las corredurías han corrido ríos de tinta. Son muchos los pronunciamientos, tanto a nivel sectorial como individual, que denuncian abusos y malas prácticas por parte de los bancos en la comercialización de seguros, un sector en el que llevan presentes muchos años pero que, debido a la crisis bancaria, ha cobrado especial relevancia para las entidades financieras, que han visto en los seguros una interesante vía para aumentar sus ingresos, ahora que la comercialización de créditos y productos financieros está de capa caída.
Vaya por delante que compartimos plenamente que todas las actuaciones irregulares o cuando menos poco éticas deben ser denunciadas. Al tiempo, los reguladores bancarios no pueden mirar para otro lado ante este tipo de situaciones, por desgracia muy frecuentes, que no sólo perjudican a las corredurías sino al sector asegurador en su conjunto.
El caso de Canadá es un ejemplo en el que el Gobierno ha tomado cartas en el asunto: La ley canadiense no permite a los bancos comercializar seguros, al entender que no está garantizada la libertad del consumidor para elegir cuando un banco ofrece un seguro vinculado con una hipoteca o con un préstamo.
Dicho esto, es evidente que el uso de las oficinas bancarias para comercializar seguros es un hecho de mercado que está aquí para quedarse. Los corredores tenemos en los bancos un fortísimo competidor que lo tiene todo para ser muy atractivo para muchas compañías: Extensa red comercial, clientes “cautivos” en muchos casos, recursos de marketing muy potentes… Al mismo tiempo, los bancos tienen una enorme capacidad de negociación con las compañías para obtener los mejores márgenes comerciales. Todo esto lleva a que su cuota de mercado sea superior al de todas las corredurías juntas, escandalosamente superior en el caso de ramos como Vida, donde superan el 70% de penetración.
Sin embargo, no todo es negativo en la bancaseguros. En muchos casos, el banco es el primero que plantea la contratación de un seguro a clientes que nunca habían sopesado seriamente esa posibilidad, o directamente la contratación se produce por la existencia de unas condiciones más favorables en un determinado producto financiero sin un convencimiento pleno en relación al producto asegurador y lo más importante sin un asesoramiento adecuado, ya que al cliente en ese momento lo que le preocupa es su necesidad financiera. En ese sentido, la banca está abriendo mercado para todo el sector asegurador. El hecho de que las redes comerciales de los bancos sean muchísimo más grandes que las de las corredurías de seguros, así como que prácticamente todos los ciudadanos y empresas son clientes de alguna entidad bancaria, les permite llegar a los clientes potenciales con un grado de capilaridad que está fuera del alcance de los corredores. Pero captar un cliente no significa retenerlo de por vida, lo que nos abre una oportunidad de negocio con esos clientes.
La banca está siendo cada vez más consciente de que la comercialización de seguros requiere de especialización y profesionalidad. Se están produciendo movimientos de contratación de especialistas de las grandes aseguradoras para integrar las plantillas de las entidades bancarias, que cada vez destinan más y mejores recursos a esta área de negocio. Se puede afirmar que la banca está inmersa en un proceso de profesionalización destinado a mejorar su forma de comercializar seguros y la información y servicios al cliente. Es decir, los bancos están aprendiendo de los propios corredores, y lo están haciendo muy deprisa.
¿Cómo pueden afrontar las corredurías de seguros la competencia de la banca?
La respuesta a esta pregunta no es sencilla, y supone el desarrollo de estrategias coordinadas, tanto a nivel sectorial como dentro de las propias corredurías:
- Concienciar y convencer a los legisladores, a través de las asociaciones sectoriales, para que se legisle en contra de los abusos y se garantice la libre competencia, así como que las entidades reguladoras, tanto de bancos como de aseguradoras, velen de forma efectiva porque esa libre competencia esté garantizada.
- Ganar tamaño mediante procesos de concentración y trabajo en red. Esto permite a los corredores ganar en capacidad de negociación con las compañías y disminuir sus costes operativos y de gestión, lo que redunda en un aumento significativo de la competitividad.
- Desarrollar estrategias de marketing multicanal. La mayoría de corredurías siguen confiando únicamente en su red de comerciales como estrategia de ventas. Es necesario poner al día esta estrategia añadiendo más canales de comercialización, tanto en internet como fuera de ella. Hay que invertir más, y sobre todo mejor, en marketing, destacando los puntos fuertes de un corredor de seguros frente a la competencia. En este sentido, mejorar la capacidad de asesoramiento y fomentar la cercanía y el contacto con el cliente son procesos clave que deben ser desarrollados. Se trata de otra de las claves fundamentales de la integración de corredurías: Juntos podemos afrontar planes de marketing que serían impensables por separado.
- Especialización. Muchas corredurías han apostado por especializarse en sectores concretos (seguros náuticos, deportivos, RC empresarial y un largo etcétera) que no están bien cubiertos por la banca, a la que le interesa principalmente mover volúmenes grandes en sectores como autos, vida, hogar… y que pueden ser grandes yacimientos de negocio.
- Atención al cliente. Nadie cuida al cliente mejor que un corredor, pero muchos de ellos no lo saben. Aún así, es necesario buscar la excelencia en la atención posventa, tanto en la gestión de siniestros como en el asesoramiento. El cliente debe sentir que se le cuida como lo que en realidad es, ni más ni menos que nuestro mejor activo.
En resumen, la bancaseguros es un actor fundamental en el mercado del seguro con el que, nos guste o no, tenemos que convivir. Además, es un actor con mucha hambre. Una estrategia de oposición frontal puede no ser la forma más inteligente de hacerlo. En su lugar, hay que plantearse esta situación como un desafío para mejorar, buscar los puntos débiles de este competidor y aprovecharse de ellos y, sobre todo, no caer en el inmovilismo o la lamentación. Necesitamos ser más ágiles, más adaptables y, por qué no decirlo, más listos que ellos.
Equipo NB21
